Amélioration des profits d'une mine d'or au Burkina Faso via la mise en oeuvre de projets d'excellence opérationnelle entre 2018 et 2020 :

​

• Installation de panneaux solaires : 20% des besoins en énergie du site, 10% de réduction du coût total de l'énergie

• Nouvelles procédures de changement d'équipe et de pause déjeuner : +9% de production quotidienne

• Optimisation des équipes d'opérateurs : +18% de production quotidienne

• Meilleure organisation et réduction des temps de service quotidien : OEE* amélioré de 4 points

• Optimisation du "Condition monitoring" et du "Planning" de maintenance : +5 points de disponibilité des équipements 

• Outils d'analyse automatisé des causes racines d'arrêts de production à l'usine : +5 points temps de production

• Optimisation du processus d'ouverture de fosses satellites : délais d'ouvertures réduits de 50%

​

*OEE : Overall Equipment Effectiveness

Mise en place d'un nouveau système de pilotage de l'activité basé sur la visualisation des principaux indicateurs de performance, disponibles à tous les niveaux de la hiérarchie et calculés quotidiennement de manière automatisée. 

​

1. Diagnostic de la situation actuelle

2. Proposition d'un nouveau système de gouvernance

3. Audit des indicateurs utilisés et de la manière de les présenter et de les analyser

4. Optimisation des indicateurs. Un bon indicateur doit permettre de prendre une décision. Si tel n'est pas le cas il y a de grandes chances qu'il ne soit pas réellement utile

5. Design de tableaux de bords

6. Mise en place d'outils de collecte d'indicateurs automatisés

7. Mise en place de bases de données sécurisées

8. Programmation des tableaux de bord visuels via l'utilisation de Microsoft Power BI

9. Installation des tableaux de bord sous la forme d'écrans autour desquels s'organisent les points d'équipe

​

Ce type de projet a été déployé dans 3 départements de production permettant de transformer la culture de l'entreprise en terme de prise de décision auparavant centrée sur l'expérience et l'intuition. 

​

L'entreprise est maintenant orientée données et prend ses décisions sur des faits chiffrés.

Programme de réduction des coûts de maintenance "non-cœur" d'un grand équipementier automobile, dans deux usines en France et deux usines aux Etats-Unis. 

​

• Renégociation des contrats fournisseurs : réduction du budget de maintenance non cœur de 4%

• Optimisation de l'utilisation de la flotte de chariots élévateurs. 2% de réduction : 

  • Revue des contrats ;​

  • Nouvelle allocation des machines visant à diminuer la taille de la flotte et les coûts de maintenance ;

  • Revue des parcours pour améliorer la sécurité et réduire les dégâts matériels.

• Optimisation de la stratégie "Make or Buy"​ : 2% de réduction

• Identification de filières de valorisation des déchets : 0,5% de réduction 

• Amélioration de l'approvisionnement en outils et pièces détachées : 5% de réduction

• Diminution de la consommation énergétique des usines : 0,5% de réduction

• Amélioration des processus de maintenance des machines de production en appliquant la démarche Lean Six Sigma : 1% de réduction

Refonte des processus de programmation des opérations de maintenance via la diminution des activités à non valeur ajoutée et le recours aux opportunités offertes par les outils digitaux.

​

En prévision du plan grand carénage au sein d'une centrale nucléaire, déploiement d'un projet d'optimisation de préparation des activités de maintenance, visant à réduire le nombre de reports d'activités planifiées, et ainsi:

• Réduire la durée des arrêts de réacteurs pour maintenance.

• Augmenter le nombre d'activités effectivement réalisées lors des périodes de maintenance.

• Réduire de nombre d'heures d'attente (immobilisation) des équipes de prestataires de maintenance.

Le projet s'est concentré sur 3 processus, ainsi qu'une démarche support :

• Sécurisation des activités en tranche en marche ;

• Demandes de régimes ;

• Demandes de logistiques ;

• Etude du potentiel de solutions digitales (drones, réalité virtuelle, tablettes, lunettes connectées…) sur la préparation et exécution des activités.

Résultat:

Développement d'un tableau de bord - utilisé quotidiennement et automatisé grâce à la connexion aux Systèmes d'information adéquats - pour la gestion des projets de maintenance des tranches en marche.

Gain estimé:

• Diminution de 45% du nombre d'activités devant être reportées

• Diminution de 40% du nombre d'activités commençant en retard le jour J.

• Réalisation d'une étude de cas sur le déploiement de solutions de réalité virtuelle pour diminuer la nécessité de visites terrain :

  • Gain estimé à plus d'un million d'euros par an, rentable au bout de 2 à 3 ans.

• 17 autres chantiers d'amélioration définis - digitaux, comme opérationnels ou administratifs - dont 14 retenus par la direction du site.

Développement d'une culture Lean au sein d'une grande organisation publique visant à réduire les délais de traitement des procédures d'approvisionnement, de passation de marchés et de paiement des factures.

​

Ce projet d'une durée de deux ans a concerné l'ensemble des 7 plateformes de traitement ainsi qu'une vingtaine de sites satellites.

​

La conduite d'une démarche Lean sur ces processus a porté sur 10 thématiques clés :

1. Qualité des dossiers entrants

2. Points de contrôle

3. Circuits de validation

4. Outils de suivi et d'information

5. Outils de pilotage

6. Répartition des activités

7. Standardisation

8. Modes de communication

9. Anticipation

10. Outils informatiques

​

Les résultats :

• Réduction de la charge de travail des équipes

• Réduction des délais de traitement de 30% à 60% selon les sites ;

• Diminution du stock de factures à traiter : diminution de 76%

• Amélioration des conditions de travail et du bien-être des agents ; 

• Amélioration de la satisfaction des clients internes ;

• Réduction du montant d'intérêts forfaitaires payés par le service public pour cause de retard sur paiement des factures : montant diminué de 80%.

Formations Lean dispensées pour plus d'une dizaine d'organisations publiques visant à créer une culture de l'amélioration continue au sein de la communauté des agents du service public. 

​

3 modules proposés : 

1. Sensibilisation sur une journée de formation dite "White belt" présentant une vue globale de la démarche et ses principes clefs. Assurée pour le top management au moment du lancement d'un programme Lean ;

2. Formation accélérée, "Yellow Belt" pour les personnes devant participer à un projet.

3. Formation chefs de projet, "Green Belt", permettant aux participants de mener un projet DMAIC complet, en autonomie

​

En plus de ces formations, l'équipe a assuré un coaching des personnes formées sur plusieurs mois, permettant la mise en oeuvre de plusieurs dizaines de projet Lean / Lean Flash.

Programme de digitalisation et d'automatisation des processus d'allocation des équipements de production, de gestion du carburant et de l'absentéisme pour une mine d'or d'Afrique de l'Ouest.

​

La gestion d'un site minier implique la réalisation d'activités quotidienne parfois complexes et sources d'inexactitudes et de pertes de temps lorsqu’elles sont effectuées manuellement.

​

Pour réduire la charge de travail et améliorer la précision des systèmes permettant des gains de productivité / des réductions de coûts, les systèmes suivants ont été mis en place :

​

• Système de gestion automatisée du carburant.

  • Des capteurs sont équipés sur les équipements mobiles ainsi que sur les dispensaires de carburant, fixes ou mobiles

  • Les informations sont collectés en direct et relayées par le réseau wifi du site.

  • Elles sont ensuite stockées dans une base de données sécurisée, sur le Cloud privé de l'entreprise

  • Ces données facilitent la réconciliation de la consommation et donc le processus de paiement du fournisseur

  • Elles permettent également l'analyse détaillée des consommations permettant d'identifier les équipements ou les opérateurs les plus consommateurs de carburant pour mettre en place les actions adéquates, afin de maintenir les consommations sous contrôle.

• Système d'allocation automatisé des équipements pour maximiser la production

• Mise en place de tableaux de bord visuels pour faciliter la prise de décision

• Automatisation de processus RH :

  • Calcul des bonus mensuels

  • Suivi de l'absentéisme

  • Suivi des heures supplémentaires.

Optimisation de l'allocation des ressources pour une grande banque française. Projet visant à identifier des gains de charge dans les services du siège pour transférer des ressources vers la force de vente :

 

• Approche par l’analyse de la valeur pour identifier le périmètre prioritaire

• Optimisation de l’ensemble des processus du Siège

• Conduite d’un chantier RH pour accompagner le management dans l’identification des compétences à transférer vers le réseau

• Rédaction des plans d'action, élaboration des structures cibles, rédaction des calendriers de mise en œuvre

​

Gains de 30% de la productivité de l'ensemble des services ayant bénéficié de la démarche

​

Augmentation des effectifs de commerciaux de 5%

Application des principes du Lean sur les activités quotidiennes réalisées auprès de résidents d'EHPAD et de maisons d'accueil spécialisées, ainsi que sur les activités de pilotage et de gestion des dossiers d'admission et recouvrement. 

​

Le projet a permis l'amélioration de 18 thématiques clés autour des 3 principaux processus étudiés :

1. Systèmes d'information locaux

2. Systèmes d'information nationaux

3. Action du siège du groupe

4. Capital humain

5. Interface avec les acteurs externes

6. Pilotage en local

7. Format des tableaux de bord

8. Formules et définition des indicateurs de performance

9. Impact de l'absentéisme

10. Standardisation des méthodes

11. Automatisation des tâches

12. Qualité des dossiers entrants

13. Interface avec les familles

14. Communication interne

15. Démarches de prospection

16. Gestion du matériel et des outils

17. Gestion des consommables

18. Perturbations extérieures

​

Les résultats :

• Réduction de la charge de travail des équipes

• Amélioration des conditions de travail et du bien-être des agents conduisant à une réduction de l'absentéisme 

• Amélioration de la satisfaction des clients internes 

• Amélioration du système de pilotage local et national

Programme d'innovation inédit dans l'industrie minière, visant à renforcer l'engagement et modifier les habitudes de travail de plus de 400 opérateurs d'équipements miniers en se basant sur le principe de la ludification ("Gamification"). 

​

La ludification est un principe consistant à se baser sur les moteurs du "jeu" et à les appliquer au milieu professionnel afin de donner plus de sens au travail des salariés et de naturellement les inciter à réaliser les actions attendues.

 

Il ne faut cependant pas penser que le principe consiste simplement à créer des jeux dans le monde du travail. Il s'agit bien de s'appuyer sur ce qui rend les jeux moins stimulant pour appliquer ces mécanismes sur le travail quotidien afin par exemple de renforcer la sécurité, d'augmenter le bien-être et/ou le rendement. 

​

Dans le cas présent, le programme a permis l'augmentation de l'engagement du département concerné de plus de 10% ainsi qu'une augmentation de la productivité d'autant.

Projet Lean visant à améliorer les délais de maintenance des moteurs de Rafales pour l'organisme chargé de la Maintenance des Aéronefs du Ministère des Armées :

​

La problématique concernait des délais de maintenance des moteurs trop longs. L'objectif de la démarche était donc d'améliorer le taux de disponibilité des Rafales en réduisant le temps de cycle des procédures de maintenance :

 

L'équipe a travaillé avec le Comité de Direction mais également les cadres de proximité et les opérateurs machine.

 

Le projet a reposé sur des observations terrain, des séances de brainstorming en mode participatif, des ateliers Kaizen ainsi que des sessions de tests rapides

​

Le tout a été accompagné d'une formation et de coaching des managers sur le terrain :

 

Résultats obtenus : une baisse des délais de maintenance de 25%

 

Actions mises en place : 

• Renforcer la formation continue sur les procédures qualité essentielles

• Repositionner le manager au sein du processus de contrôle

• Généraliser la mise en place de systèmes de poka-yoke

• Réduire la complexité des tâches

• Réduire les taches répétitives et améliorer la traçabilité des contrôles

Deux semaines de formation-action sur le Lean Six Sigma à l'office du tourisme de Saint Martin visant à réduire la charge de travail des équipes dans un contexte de fortes contraintes sur les ressources. 

​

Programme de formation "Green belt" étalé sur 2 semaines avec mise en pratique des concepts théoriques appris à la fin de chaque grande partie de la formation.

​

Deux équipes ont été formées, menant en parallèle un projet sur un processus différent. Ces équipes étaient chargées de mener les ateliers nécessaires à l'optimisation des processus sélectionnés. Les activités réalisées ont concerné la charte projet mais également la cartographie de processus et la description des irritants et dysfonctionnements. A suivi la rédaction de plans d'actions visant à traiter les causes racines des difficultés décrites. 

​

Pour chacun des ateliers, les équipes ont pu bénéficier du coaching du formateur.

 

Tous les outils de la démarche ont pu être mis en oeuvre pour permettre la proposition de plans d'action détaillés dès la fin de la formation. 

​

L'office a ensuite déployé les leviers d'amélioration identifiés, lui permettant de faire face à ses contraintes budgétaires sans dégrader la qualité de son activité